當(dāng)今市場環(huán)境下，財務(wù)集中管理越來越成為企業(yè)集團(tuán)實(shí)施財務(wù)控制的一種主流方式。它是集團(tuán)母公司以產(chǎn)權(quán)控制關(guān)系為前提，通過將財務(wù)管理權(quán)、會計信息、財務(wù)資源等集中管理，實(shí)現(xiàn)對集團(tuán)成員單位經(jīng)營與財務(wù)活動的控制與指引，強(qiáng)化集團(tuán)母公司的戰(zhàn)略、方針、管理政策的執(zhí)行，以實(shí)現(xiàn)集團(tuán)經(jīng)營的總體目標(biāo)。
北京經(jīng)濟(jì)技術(shù)投資開發(fā)總公司（以下簡稱“總公司”）是經(jīng)北京市人民政府批準(zhǔn)于1992年成立的國有大型企業(yè)，注冊資本17.66億元，總資產(chǎn)53億元。公司現(xiàn)有全資、控股、參股企業(yè)30余家，合作伙伴包括多家世界500強(qiáng)企業(yè)和國內(nèi)高新技術(shù)企業(yè)，創(chuàng)造了良好的經(jīng)營業(yè)績和市場信譽(yù)。
總公司依托亦莊開發(fā)區(qū)廣闊的市場空間，獨(dú)特的資源優(yōu)勢和良好的政策環(huán)境，致力于開發(fā)區(qū)的基礎(chǔ)設(shè)施開發(fā)與配套設(shè)施建設(shè)，致力于工業(yè)及商住地產(chǎn)開發(fā)與經(jīng)營，致力于面向開發(fā)區(qū)市場的專業(yè)服務(wù)。在優(yōu)化區(qū)域投資環(huán)境的同時，緊抓亦莊新城發(fā)展機(jī)遇，不斷拓展發(fā)展空間，不斷提升公司核心競爭力。作為大型國有獨(dú)資公司，目前，總公司已形成以各子公司專業(yè)化經(jīng)營為基礎(chǔ)的多元經(jīng)營格局，經(jīng)營業(yè)務(wù)涵蓋了基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、房地產(chǎn)開發(fā)、建設(shè)工程、股權(quán)投資、資產(chǎn)管理、酒店管理、物業(yè)管理、媒體廣告、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、教育發(fā)展、基礎(chǔ)能源等多個領(lǐng)域，已經(jīng)逐步形成投資控股型集團(tuán)公司的管理框架。向總公司注入現(xiàn)代化集團(tuán)管理方式的需求已十分迫切，財務(wù)集中管理則是集團(tuán)管理方式中最基本、也是最重要的部分。它將有助于實(shí)現(xiàn)總公司資源整合的組建和管理協(xié)同效應(yīng)的組建，是總公司科學(xué)管理、強(qiáng)化財務(wù)風(fēng)險控制的重要手段。
一、企業(yè)財務(wù)管理現(xiàn)狀分析
（一）集團(tuán)公司普遍問題現(xiàn)象分析在市場經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)集團(tuán)下各成員單位各自為政，內(nèi)部資源得不到最佳配置、資金沉淀、重復(fù)建設(shè)、形成了一定的資源浪費(fèi)現(xiàn)象。另外由于現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)規(guī)模不斷擴(kuò)大，無論是經(jīng)營領(lǐng)域和地域，還是內(nèi)部結(jié)構(gòu)層次、內(nèi)部交易都非常復(fù)雜，再加以信息不夠?qū)ΨQ、聚焦失控等原因，形成了潛在的經(jīng)營風(fēng)險。
（二）總公司財務(wù)管理狀況調(diào)查分析
總公司現(xiàn)有控股子公司十余家，涉及多方面經(jīng)營領(lǐng)域。在對總公司系統(tǒng)內(nèi)各公司的財務(wù)管理狀況進(jìn)行調(diào)查分析之后，發(fā)現(xiàn)有以下幾種情況：
1、總公司及各子公司會計制度、會計政策不統(tǒng)一由于各公司的清產(chǎn)核資未得到北京國有資產(chǎn)管理委員會正式批復(fù)，清產(chǎn)核資中按原制度清查的資產(chǎn)損失和按《企業(yè)會計制度》預(yù)計的資產(chǎn)損失不能合理確認(rèn)，導(dǎo)致總公司及下屬公司暫沒有統(tǒng)一執(zhí)行《企業(yè)會計制度》，在編制合并會計報表時不能按照《企業(yè)合并報表暫行規(guī)定》中有關(guān)母子公司會計政策不一致時進(jìn)行調(diào)整的相關(guān)規(guī)定進(jìn)行編報，不能合理反映公司真實(shí)的財務(wù)狀況。
2、會計電算化軟件不統(tǒng)一，會計信息不能及時有效的互聯(lián)總公司信息化建設(shè)缺少統(tǒng)一的整體規(guī)劃，各子公司采用的電算化軟件不盡相同，總公司難以通過匯總子公司的財務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行分析和管理，信息沒有在整個總公司系統(tǒng)管理范圍內(nèi)共享。
3、會計核算的監(jiān)控管理力度不夠由于總公司下屬子公司數(shù)量較多，使得會計核算的監(jiān)控管理比較困難。除了通過制定各種核算規(guī)定來統(tǒng)一核算行為，就只能借助會計檢查和審計手段進(jìn)行事后監(jiān)督，收效甚微。因各子公司會計核算信息分布在各自的電算化系統(tǒng)中，總公司進(jìn)行及時的會計信息追蹤及分析困難較大。
4、各公司的資金賬戶需要調(diào)整或清理總公司系統(tǒng)內(nèi)的各公司共在13家不同的銀行開設(shè)賬戶，數(shù)量較多、地點(diǎn)分散，不利于資金的高效運(yùn)營和有效控制。
5、財務(wù)管理制度不夠完善各公司在內(nèi)部控制和會計核算兩個方面制定的制度較為全面，這兩方面也是企業(yè)經(jīng)營及財務(wù)管理的重要部分。但在其他方面制度的建立存在不充分或空缺的現(xiàn)象，應(yīng)當(dāng)盡快補(bǔ)充。對各制度中內(nèi)容相近及銜接性較強(qiáng)的需要進(jìn)行合并，使整套財務(wù)管理制度更加層次分明、系統(tǒng)連貫、重點(diǎn)突出。
6、預(yù)算管理力度需要加強(qiáng)總公司系統(tǒng)基本上明確了全面預(yù)算管理的重要地位，制定了《總公司財務(wù)預(yù)算管理辦法》，使其成為了行之有效的管理手段，但在具體操作中仍存在一些不足。預(yù)算編制依據(jù)不足，收入、費(fèi)用預(yù)算執(zhí)行情況不夠理想。為彌補(bǔ)這些不足，既需要對歷史數(shù)據(jù)進(jìn)行大量積累，又需要對各個經(jīng)營實(shí)體單位的經(jīng)濟(jì)運(yùn)行進(jìn)行調(diào)查研究。
7、合同管理需進(jìn)一步規(guī)范合同管理是財務(wù)工作的重要組成部分，財務(wù)人員要積極參加合同的簽訂過程，從財務(wù)的角度提出對公司有利的合理建議。要建立合同臺賬，做到內(nèi)容完整、項目清晰，使其能夠作為會計核算及收款付款的條件確定、時間確定、金額確定的有效依據(jù)。目前這項工作還不夠規(guī)范，需進(jìn)一步完善。
二、財務(wù)集中管理的必要性
目前多數(shù)企業(yè)集團(tuán)為抗御日益增強(qiáng)的風(fēng)險，而不得不謀求和探索更好的管理理念及方式，即力求集中有效資源、增強(qiáng)整體優(yōu)勢；追求實(shí)現(xiàn)資源一體化整合的規(guī)模效應(yīng)、組織結(jié)構(gòu)重整的管理協(xié)同效應(yīng)、信息共享效應(yīng)、以及由此而生成的更大的整體競爭優(yōu)勢。
首先，集中有效的企業(yè)資源，例如資金。資金是企業(yè)最重要的流動性最強(qiáng)的資源。通過資金集中管理可以集中掌握控制最基本最重要的財務(wù)資源，增強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)控制力和資源使用效率；可以減少集團(tuán)資金沉淀、降低財務(wù)費(fèi)用、科學(xué)調(diào)配資源、推動結(jié)構(gòu)調(diào)整、加速培育集團(tuán)核心競爭力。
第二，集中有效的企業(yè)信息，例如財務(wù)信息，財務(wù)信息是企業(yè)財務(wù)狀況和經(jīng)營成果的反映和表述。通過財務(wù)信息集中管理既可以有效避免因各公司會計政策、核算制度的不同，加以人為因素影響而造成的財務(wù)信息失真；又可以有效改進(jìn)因會計核算級次多，報表合并時間長而造成的財務(wù)信息滯后；還可以加強(qiáng)財務(wù)控制、財務(wù)風(fēng)險的識別。利用以上優(yōu)勢，可以為集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)決策提供可靠、及時、準(zhǔn)確的財務(wù)信息，從而改進(jìn)集團(tuán)內(nèi)各企業(yè)經(jīng)營和財務(wù)行為，最終實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的經(jīng)營目標(biāo)。
總公司經(jīng)過三年的調(diào)整，定位于建設(shè)和服務(wù)開發(fā)區(qū)的發(fā)展戰(zhàn)略已經(jīng)越來越清晰明確。作為在開發(fā)區(qū)發(fā)展中具有特殊地位的國有企業(yè)，為了進(jìn)一步提高企業(yè)核心競爭力和管理水平，就要運(yùn)用各種先進(jìn)的管理理念和手段去努力探索、不斷創(chuàng)新。從財務(wù)管理上講，財務(wù)集中管理就是手段之一。
三、財務(wù)集中管理的趨勢和主要內(nèi)容
1、財務(wù)管理權(quán)的集中財務(wù)管理權(quán)一般包括財務(wù)決策權(quán)、財務(wù)監(jiān)督權(quán)、財務(wù)考核權(quán)、財務(wù)獎懲權(quán)。對重大財務(wù)決策權(quán)應(yīng)集中于母公司，包括投資權(quán)、重大籌資權(quán)、重大資產(chǎn)處置權(quán)、資金調(diào)度權(quán)、利潤分配權(quán)，而子公司只負(fù)責(zé)日常經(jīng)營、核算、成本控制、執(zhí)行母公司的政策和制度。這些財務(wù)管理權(quán)的集中，能保證子公司財務(wù)目標(biāo)與整個集團(tuán)戰(zhàn)略和財務(wù)目標(biāo)保持一致性。
2、會計信息的集中由于母公司對子公司績效考核的關(guān)系，會計信息一直是母公司與子公司之間聯(lián)系的重點(diǎn)。企業(yè)集團(tuán)會計信息集中管理的內(nèi)容包括：制定集團(tuán)統(tǒng)一會計制度、財務(wù)與會計政策；會計信息報告內(nèi)容及質(zhì)量要求；統(tǒng)一規(guī)劃集團(tuán)會計電算化網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的建設(shè)；實(shí)施對子公司會計信息的隨時調(diào)用和跟蹤監(jiān)控；建立健全集團(tuán)財務(wù)分析系統(tǒng)；統(tǒng)一聘請會計師事務(wù)所進(jìn)行決算審計等。
3、全面預(yù)算管理預(yù)算管理是集團(tuán)財務(wù)管理的重要方面，集團(tuán)公司對制定用于指導(dǎo)各子公司的預(yù)算擁有最終決定權(quán)。集團(tuán)在預(yù)算管理方面集中管理體現(xiàn)在規(guī)劃和建立涵蓋整個集團(tuán)的統(tǒng)一的預(yù)算體系，制定完善的預(yù)算管理制度；統(tǒng)一下達(dá)預(yù)算目標(biāo)；按統(tǒng)一口徑編制預(yù)算；審批各子公司預(yù)算，決定重大預(yù)算調(diào)整，聽取預(yù)算執(zhí)行情況分析報告，監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行；對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行評價、考核、獎懲。通過實(shí)施預(yù)算，把集團(tuán)母公司戰(zhàn)略目標(biāo)與各子公司預(yù)算責(zé)任目標(biāo)銜接起來，形成全面覆蓋、權(quán)責(zé)明確、程序規(guī)范、的內(nèi)部責(zé)任目標(biāo)控制機(jī)制。強(qiáng)化考核評價，促進(jìn)各專項工作相互協(xié)同，確保集團(tuán)財務(wù)日標(biāo)和總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
4、資金集中管理實(shí)施資金集中管理主要思路是通過資金結(jié)算中心集中統(tǒng)一管理集團(tuán)資金。主要包括：集中統(tǒng)一對外融資，控制子公司中財務(wù)風(fēng)險；以信息化手段對子公司全部賬戶收支實(shí)現(xiàn)監(jiān)控；通過內(nèi)部借貸凋劑集團(tuán)內(nèi)資金余缺；以資金預(yù)算和收支兩條線管理手段，監(jiān)督子公司財務(wù)收支情況；組織內(nèi)部產(chǎn)品結(jié)算，對大宗物資采購和主要產(chǎn)品銷售實(shí)行集中辦理、從整體上提高資金利用率。
5、財務(wù)風(fēng)險的全面監(jiān)控隨著企業(yè)集團(tuán)多元化、跨地域甚至跨國發(fā)展，企業(yè)集團(tuán)與環(huán)境之間的不協(xié)凋性使企業(yè)面臨的風(fēng)險日益加劇，任何經(jīng)營風(fēng)險最終都要體現(xiàn)到財務(wù)上來，因此，財務(wù)風(fēng)險全面監(jiān)控成為集團(tuán)財務(wù)集中管理的一個重要領(lǐng)域。財務(wù)風(fēng)險監(jiān)控主要包括以下幾個方面：一是關(guān)注投融資、企業(yè)重組并購、重大風(fēng)險業(yè)務(wù)領(lǐng)域的財務(wù)風(fēng)險，提出風(fēng)險控制標(biāo)準(zhǔn)和控制措施，制定風(fēng)險預(yù)算。二是建立健全企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部會計控制體系，加強(qiáng)內(nèi)部控制制度執(zhí)行情況的檢查和實(shí)施效果的評價。三是加強(qiáng)集團(tuán)內(nèi)部審計和效能監(jiān)查。四是實(shí)行風(fēng)險預(yù)警、風(fēng)險分析評價和報告制度。
四、總公司財務(wù)集中管理的實(shí)施條件和舉措
總公司財務(wù)集中管理工作的實(shí)施，將根據(jù)工作的重點(diǎn)和緊迫性；本著打好基礎(chǔ)、先易后難、逐步推進(jìn)的原則來進(jìn)行，并做好以下幾方面的工作：
1、總公司對系統(tǒng)內(nèi)各公司的控制和內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)的完善是財務(wù)集中管理的基礎(chǔ)總公司系統(tǒng)財務(wù)集中管理的實(shí)質(zhì)是總公司對子公司財務(wù)控制權(quán)的體現(xiàn)，這種權(quán)力來自于總公司對子公司的控制權(quán)。總公司利用其資本優(yōu)勢，通過資本杠桿，按照公司治理權(quán)力的分配原則，確保對子公司的有效控制。總公司利用其控制權(quán)，將子公司的權(quán)力納入總公司的統(tǒng)一戰(zhàn)略目標(biāo)，為總公司財務(wù)集中管理創(chuàng)造條件。
2、統(tǒng)一總公司系統(tǒng)財務(wù)制度是實(shí)現(xiàn)財務(wù)集中管理的重要舉措為了要保證子公司按照總公司制定的程序協(xié)同運(yùn)轉(zhuǎn)，必須要用制度進(jìn)行規(guī)范。對于財務(wù)集中管理必須制定明確的制度，做到有法可依，以保證其順利實(shí)施。包括統(tǒng)一的會計核算制度、統(tǒng)一的投融資管理和利潤分配制度、統(tǒng)一的資金管理制度、統(tǒng)一的預(yù)算制度。通過制度明確上下的管理權(quán)限、辦事程序和審批手續(xù)，保證總公司及子公司協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)。
3、加強(qiáng)內(nèi)部審計和檢查是總公司推進(jìn)財務(wù)集中管理的重要手段內(nèi)部審計在現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)管理中有著不可替代的作用。通過內(nèi)部審計，確保子公司會計信息的真實(shí)性，確保各項內(nèi)部控制度得到有效執(zhí)行，確保各子公司認(rèn)真落實(shí)和執(zhí)行總公司的政策方針和管理辦法，確保財務(wù)集中管理的實(shí)施效果。
4、提高信息化水平，利用現(xiàn)代互聯(lián)網(wǎng)和通信技術(shù)是總公司財務(wù)集中管理取得良好效果的保證由于總公司下屬的各子公司數(shù)量較多、經(jīng)營業(yè)務(wù)涵蓋面較廣，多元化的經(jīng)營格局比較復(fù)雜。財務(wù)集中管理如果沒有準(zhǔn)確及時的信息作基礎(chǔ)，實(shí)現(xiàn)高效、科學(xué)的管理是不可實(shí)現(xiàn)的。現(xiàn)代集中式財務(wù)管理軟件和網(wǎng)絡(luò)軟件的推廣，無疑加快了會計信息的傳遞速度和準(zhǔn)確性。“用友”、“金蝶”、“浪潮”等國內(nèi)多家軟件公司均已開發(fā)出“集團(tuán)財務(wù)集中管理”的財務(wù)軟件。此類財務(wù)軟件所含功能有，一是將總公司財務(wù)業(yè)務(wù)一體化，實(shí)現(xiàn)了財務(wù)與業(yè)務(wù)同步管理。通過財務(wù)信息，能夠追溯到供產(chǎn)銷的某一項經(jīng)營活動的關(guān)鍵信息。并通過輸入財務(wù)價值評價標(biāo)準(zhǔn)，對經(jīng)營業(yè)務(wù)活動進(jìn)行價值評價，甚至精確預(yù)算，達(dá)到精細(xì)化管理的目的。二是共享信息平臺的建立，建立總公司“一套賬”的集中管理模式，將所有子公司的財務(wù)數(shù)據(jù)按照組織結(jié)構(gòu)體系定義的組織關(guān)系統(tǒng)一建立在一個數(shù)據(jù)庫中，數(shù)據(jù)統(tǒng)一組織。由此實(shí)現(xiàn)會計信息在總公司的集中，保證總公司對各子公司會計信息的對稱性及協(xié)調(diào)性。“集中于咫尺之內(nèi)，控制于天涯之外”，使總公司領(lǐng)導(dǎo)和財務(wù)管理部門通過網(wǎng)絡(luò)便能及時了解子公司財務(wù)狀況和有用的信息，為有效監(jiān)督、業(yè)績評價、資源在總公司系統(tǒng)內(nèi)合理配置提供基礎(chǔ)，為財務(wù)決策和控制提供信息保證。
5、逐步實(shí)行資金集中化管理，以保證資金控制力度、強(qiáng)化資本運(yùn)營意識、提高資金使用效率現(xiàn)總公司系統(tǒng)總部及子公司投資建設(shè)資金需求量較大，主要融資手段是銀行貸款。貸款規(guī)模的增大會引起財務(wù)費(fèi)用增多、企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險提高。使用系統(tǒng)資金集中化管理模式，可適度減少貸款規(guī)模、降低財務(wù)費(fèi)用和經(jīng)營風(fēng)險，同時還可達(dá)到總公司系統(tǒng)資金控制的效果。
將總公司系統(tǒng)資金由分散運(yùn)作改為總公司統(tǒng)貸統(tǒng)還、統(tǒng)一調(diào)度，避免資金使用浪費(fèi)。利用各子公司資金使用上的時間差使用資金，減少銀行貸款規(guī)模，充分盤活總公司系統(tǒng)的資金，提高資金使用效率。
總公司以存款的方式把系統(tǒng)內(nèi)各公司的資金集中起來，起到現(xiàn)金池的作用，根據(jù)各公司的經(jīng)營規(guī)模和資金使用需求量以貸款的方式將存款分配給各公司，從而實(shí)現(xiàn)資金相互調(diào)劑余缺，強(qiáng)化資金的運(yùn)營與監(jiān)管。通過資金集中管理，可宏觀而有效的籌措控制系統(tǒng)資金的合理使用，盤活系統(tǒng)沉淀資金，把握最優(yōu)投資方向，擴(kuò)大規(guī)模，提高總公司的競爭力。
總公司下屬的子公司數(shù)量較多，管理鏈條較長，對資金的集中運(yùn)作將可保證現(xiàn)金流的數(shù)據(jù)集中、信息集中，進(jìn)而達(dá)到管理集中，確保系統(tǒng)內(nèi)各公司經(jīng)營行為規(guī)范、安全、高效，強(qiáng)化了內(nèi)部控制。
開發(fā)區(qū)已經(jīng)進(jìn)入“二次創(chuàng)業(yè)”的發(fā)展階段，“亦莊新城”規(guī)劃的出臺為總公司創(chuàng)造了新的發(fā)展空間。總公司的快速發(fā)展需要新的管理硬件與軟件的支持，財務(wù)集中管理需要系統(tǒng)內(nèi)信息共享作為保證，它是現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代化管理的一項重要舉措，必將成為財務(wù)管理的主流方式。根據(jù)上述分析，總公司開展財務(wù)集中管理的工作和任務(wù)還十分繁重。需要領(lǐng)導(dǎo)的支持，需要各單位的財務(wù)人員積極參與與實(shí)踐，需要硬件軟件設(shè)施的完善與配套。相信通過總公司系統(tǒng)全體財務(wù)人員的努力，并共同開展財務(wù)集中管理工作，總公司的財務(wù)管理水平會上一個新的臺階。
|
